现代服务行业普遍讲求“顾客第一，服务至上”。为提高效益，大多数服务性组织能够认识到以顾客为关注焦点的重要性。“顾客就是上帝”，作为文化服务行业的一个分支，图书馆的“上帝”就是广大读者。

我们欣喜地看到，近年来，国内图书馆不断重视读者需求，纷纷在提升读者服务方面下大力气：通过改善馆内环境、开展各种读者活动、设置特殊群体服务、提高馆员业务水平等措施加强“窗口管理”，千方百计提升读者满意度。

以读者为关注焦点，这当然没错。不过，仅仅把读者当作“上帝”，仅仅加强“窗口管理”就能切实提升读者满意度吗?答案是值得商榷的。

在传统观念中，“顾客”只是一个狭义的概念，仅仅指外部顾客，即：使用产品或服务的消费者。对于图书馆来说，外部顾客就是读者。而从现代管理视角来看，成功的组织特别是服务性组织，他们取得成功的秘诀在于把顾客的涵义扩大化，提出了广义“顾客”概念，即：除了满足外部顾客的需求以外，还应当具备服务内部顾客的意识。

ISO9000:2005标准中的3.3.5条款对“顾客”的定义是“接受产品的组织或个人”。由此看来，“顾客”包含的范围非常广泛，它既包括组织的外部顾客，也指组织内部的生产、服务提供过程中接受前一个过程输出的部门、岗位和个人。也就是说，在一个组织内部，下一道工序的员工是上一道工序的员工的顾客，下游部门是上游部门的顾客——这就是内部顾客的涵义。

在图书馆的具体工作中，同样存在着内部顾客。例如，在图书流通环节中，一般遵循采访——编目——借阅的流程。其中，借阅的读者是采访、编目两个过程的顾客。采访和编目部门工作质量的高低，直接影响着借阅部门服务质量的好坏。试想，采购的书籍不合读者的胃口，或者因编目错误导致读者索书困难甚至无法正常借阅，将可能引发读者的抱怨和投诉。而以借阅部门的职责，只能单纯地就现有馆藏给读者提供借阅服务，并不能直接干预上游部门的工作内容，也很难弥补上游部门的工作失误。在这种情况下，身处下游的借阅部门，无论怎样加强“窗口管理”，无论采取怎样的补救措施，都很难避免“上帝”对图书馆服务给出“差评”。

在一个组织中，部门与部门之间，岗位与岗位之间，员工与员工之间，上级与下级之间，每一个人都在扮演着供方与顾客的双重角色，图书馆也不例外。每一个部门(包括临时性组织)，每一个岗位(包括外包岗位)，每一个员工(包括非正式员工)的工作结果都在影响着其他部门、岗位和员工，从而影响到外部顾客——读者的满意度。

因此，要提高读者满意度，仅仅加强对窗口部门的管理是远远不够的，窗口部门以外的其他部门也应该行动起来。图书馆管理者和全体员工，都应该根据自己的岗位职责，识别各自的内部顾客，确定内部顾客的需求，切实履行好自己的工作职责，为自己的“下一道工序”提供高质量的服务。要像对待读者一样，把自身的内部顾客当“上帝”，并努力让自己的“上帝”满意。只有这样，才能提升图书馆内部的管理效率，降低管理成本，有效增强凝聚力，从而能够给读者提供更全面便捷的服务，将“以读者为关注焦点”真正落到实处。

内部顾客满意是外部顾客满意的基础。只有牢固树立内部顾客意识，实现外部顾客和内部顾客的全面满意，才能最终提升图书馆的管理效益，才能让图书馆的广大“上帝”们感到满意。